Beregning av belastningsfaktor ved å bruke eksempelet på et spesifikt hotell. Slik gjør du det: syv måter å øke hotelllønnsomheten under en krise. RevPar etter måned for alle analyserte hoteller

Som oppsummering av året bemerker spesialister fra hotellvirksomheten og turistavdelingen i Cushman & Wakefield at volumet av kvalitetsforsyningsmarkedet i 2016 vokste med bare 2,8 % (471 netto rom, tatt i betraktning nedleggelsen av en rekke hoteller for gjenoppbygging). ), som tillot Moskva-hoteller å forbedre driftsytelsen på bakgrunn av gjenopprettet etterspørsel etter overnatting. For mange hoteller var 2016 den første perioden siden 2013 da årsbudsjettet ble overholdt og til og med overskredet.

Gjennomsnittlig markedsbeleggsnivå for Moskva-hoteller var 69,6 % i 2016 (+5,9 % sammenlignet med resultatene fra 2015), som var det høyeste tallet siden 2006 (72,4 %). Samtidig nådde gjennomsnittsprisen per rom (ADR) 6 428,8 rubler. (+6,5% til resultatene for 2015), dette gjorde det mulig å bringe lønnsomheten per tilgjengelig tall (RevPAR) til nivået 4 476,4 rubler, som er 12,8% høyere enn resultatet året før.

I følge RevPAR-indikatoren ble de mest imponerende resultatene demonstrert av "luksushoteller" (luksus) - 19 %, samt hoteller i "over gjennomsnittet" prissegment (oppskalere) - 14,4 %, og hvis i "luksushoteller" veksten til denne indikatoren ble sikret på grunn av en økning i gjennomsnittsprisen per rom (ved slutten av året - 13 624,5 rubler med belegg på 64,7%), deretter i Upscale-segmentet - hovedsakelig på grunn av en økning i belegget (kl. på slutten av året var gjennomsnittsprisen per rom 5 745,3 rubler ., og belastningen er 72,0%).

De mest populære hotellene i Moskva var hoteller i mellompriskategorien (Midscale), hvis gjennomsnittlige årlige beleggsnivå var 78,2 % (+9,2 % sammenlignet med 2015), mens gjennomsnittsprisen per rom i dette segmentet forble praktisk talt uendret (4 645 ). 6 rubler, +0,4 % sammenlignet med 2015). Til slutt økte hoteller i 5-stjerners segmentet (Upper-Upscale) aktivt belegget (76,1%, 7,5% høyere enn året før), men var samtidig i stand til å øke kostnadene for overnatting (8 218,8 rubler). , 4,8 % høyere enn i 2015).

Det eneste segmentet som viste negative RevPAR-resultater (-4,6 % sammenlignet med 2015) var Economy-hotellsegmentet. Denne trenden skjedde som et resultat av hotellers titaniske innsats for å opprettholde belegget (71,0 %, 0,4 % høyere enn året før), på grunn av dette måtte de ofre tariffer (gjennomsnittlig årlig ADR-nivå i 2016 - 3 147,1 rubler, 5,0 % lavere enn i 2015).

"Hvis vi snakker om prognoser for 2017, forventer vi at økningen i prisene på overnatting vil fortsette, kanskje overskride den gjennomsnittlige årlige inflasjonsraten forutsagt av sentralbanken i Den russiske føderasjonen (inflasjonsmålet i 2017 er 4,0%), vil dette komme tilbake hoteller til vekstsonen inntekt,» kommenterer Marina Usenko, partner, hotellvirksomhet og turismeavdeling i Cushman & Wakefield. "Hovedoppgaven for hotelleiere vil være å konvertere rategjenvinningen til økt fortjeneste."

For hotelltypebedrifter er det spesifikke indikatorer for å vurdere den økonomiske effektiviteten av driften, som vanligvis er knyttet til belegget av rombeholdningen. Slike indikatorer inkluderer hotellbeleggsgraden (K3), som kan uttrykkes både i prosent og i relative enheter (0< К3 < 1) и рассчитывается по формуле:

hvor Qк - n - totalt antall solgte rom (sengenetter);

Qк-м - antall rom (senger) som tilbys for salg;

T - antall dager i rapporteringsperioden som denne indikatoren er beregnet for (vanligvis for et år).

Denne indikatoren er veldig viktig for ethvert hotell, så hvert hotell streber etter å øke den. Dette gjelder spesielt for ukrainske hoteller, siden hovedinntekten deres som regel kommer fra overnatting. Og siden andelen faste kostnader i hotellbedrifter er høy, jo nærmere denne indikatoren er én (hotellet er helt fullt), jo mer fortjeneste kan hotellet motta.

I praksis, på grunn av ulike årsaker (tekniske, sanitære osv.), kan det hende at ikke alle rom er klare til bruk innen en viss periode. Derfor, for å beregne den totale tilgjengelige romkapasiteten til et hotell, er det en indikator på maksimalt mulig og faktisk antall rom (sengenetter).

Maksimalt mulig antall rom (kapasitet) (Фmax) er produktet av det totale antallet rom (senger) med antall dager i året de kan brukes, og det beregnes ved hjelp av formelen:

Фmax = QrTr + , (1,4),

hvor Qr,Qc er antall rom (senger) for henholdsvis helårs- og sesongbruk;

Tr, Tc - henholdsvis antall dager i et år, antall dager med sesongbruk.

Det faktiske antallet rom er det faktisk mulige antallet rom (senger) som kan brukes i løpet av en gitt tidsperiode, multiplisert med antall dager brukt.

Hotellbeleggsgraden kan beregnes ved å bruke formelen for beregning av break-even-punktet:

hvor - gjennomsnittlige faste kostnader per rom (seng), UAH;

Variable kostnader per rom (seng), UAH;

Tsed - rompris (senger), UAH. (på ulike priser rom, må du bruke gjennomsnittlig rompris).

Ved å bruke denne formelen for å beregne beleggsrater kan du beregne minimumsprisen for rom som alle hotellkostnader vil få tilbake (ved et bestemt ønsket beleggsnivå).

For å vurdere effektiviteten til resepsjonisttjenesten ved å selge rom til forskjellige priser, kan du bruke gjennomsnittlig salgsprisindikator hotellrom gjennomsnittlig daglig kostnad Tssr.g.n.:

Tssr.g.n = , (1.6),

hvor Vн.ф - inntekt (inntekt) fra salg av rom;

Qpr - totalt antall solgte rom.

Jo høyere beleggsnivået på et hotell er, desto høyere kan den gjennomsnittlige salgsprisen på et hotellrom være, det vil si at den gjennomsnittlige salgsprisen på et rom avhenger av beleggsnivået på hotellet.

De vanligste metodene for å optimalisere den gjennomsnittlige daglige kostnaden for et hotellrom er aksjesalg og renteinntektsstyring.

Den første metoden er å demonstrativt understreke de prestisjetunge aspektene ved et rom som fortsatt er ubebodd av en eller annen grunn, for eksempel bemerkes det at det er mer romslig, det har en praktisk beliggenhet, fra vinduene. beste utsikten og så videre.

Den andre metoden er at kunder som reserverer et rom og betaler for det lenge før innsjekking kan betale til reduserte priser, i motsetning til de som bestiller rom dagen før. Samtidig, for å øke inntektene fra bruk av romlager, er det nødvendig å forutsi etterspørselen for perioden av interesse for klienten og sette optimale priser for rommet i samsvar med denne prognosen. Når du beregner prisen på et rom ved hjelp av denne metoden, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare tiden reservasjonen gjøres for, men også typen rom som reserveres. For eksempel, hvis én person leier et dobbeltrom eller en suite, bør prisen på et slikt rom ikke være mindre enn prisen for et standard enkeltrom. Dersom et rom er reservert av to eller flere personer, bør det gi mer inntekt til hotellet enn om det var leid av én person.

For et hotell er beleggsgraden Ksr også interessant, som indikerer gjennomsnittlig antall gjester per rom solgt, og den beregnes ved hjelp av formelen:

Ksr = Nperson / Qpr, (1,7),

hvor Nperson er det totale antallet gjester som bor på hotellet i en gitt faktureringsperiode.

For en klarere ide om kvalitetssiden av rombelegg, kan du bruke en indikator kalt dobbeltbeleggsprosenten Kd.z.

I praksis kalles det også prosentandelen av flere personer (den viser andelen rom som er okkupert av mer enn én person):

Kd.z = 100, (1,8),

Dette tallet er beregnet på hoteller som ikke bare har enkeltrom, men også flermannsrom. Den kan også brukes til å estimere behovet for personell, for eksempel hushjelper, for en bestemt periode.

Mye brukt i hotellvirksomhet har en indikator på prosentandelen senger Kk-m:

Kk-m = , (1,9),

hvor Qз.к, Qс..к - antall okkuperte og ledige senger, henholdsvis.

Denne indikatoren er veldig nyttig for å bestemme effektiviteten til hotellpersonalet - inntektsrate per klient (inntekt per gjest fra salg av rom i en viss periode) Bestefar:

Bestefar = , (1,10),

hvor Vn.f er den totale inntekten fra antall rom.

Det må tas i betraktning at jo flere rom med enkeltrom som selges, jo høyere vil dette tallet være.

For den operative ledelsen av hushjelpen, som er den største tjenesten i hotellrompersonalet, og for å bestemme den optimale driftsmodusen, bruker mange hoteller en indikator som bestemmer den gjennomsnittlige arbeidsmengden til en hushjelp:

Hotellet tilbyr et visst tilleggssett med tjenester, så det er nyttig å beregne effektiviteten til de ansatte ved å tilby disse tjenestene, for eksempel i catering:

hvor, - inntekt fra salg av drikke og mat per rom;

Samlet inntekt fra salg av drikke og mat;

Antall rom tildelt for overnatting.

Alle de ovennevnte indikatorene beregnes som regel for en bestemt periode, som bestemmes på grunnlag av produksjons- og styringsbehov, og bidrar til vurderingen av foretakenes økonomiske effektivitet hotellkompleks.

hotellinntekter koster overskudd

Beregning av operasjonelle hotellindikatorer på Vyatka Hotel

Hotelldriftsindikatorer viser nivået

lønnsomhet og økonomisk effektivitet av hotellvirksomhet.

Hovedindikatorene for å vurdere hotellets aktiviteter er:

- gjennomsnittlig pris på et hotellrom;

- gjennomsnittlig antall gjester per rom solgt;

- dobbel lastefaktor;

- plass til senger.

Grunnlaget er antall rom. Alle indikatorer er beregnet

på et år. Å sammenligne dynamikken til indikatorer med de presenterte resultatene eller med budsjettet lar oss finne en løsning for å laste antall rom.

a) lastfaktor = NnchNno H 100 %

For å laste.=56h180h100% ?31%

Lastfaktoren er optimal.

b) ukentlig belastningsfaktor

For å laste ned = NnhNnoH100 %

Kzagr. man. = 77h180h100% ? 43 %

Kzagr. tirs. = 79h180h100% ? 44 %

Kzagr. ons = 68h180h100% ? 38 %

Kzagr. Tors. = 64h180h100% ? 36 %

Kzagr. fre. = 54h180h100% ? tretti%

Kzagr. Lør. = 48h180h100% ? 27 %

Kzagr. Sol. = 37h180h100% ? 21 %

Se vedlegget for den ukentlige innkvarteringsplanen for Vyatka Hotel.

Konklusjon: På ukedagene var Vyatka Hotel travlere enn i helgene. Fra dette kan vi konkludere at hotellet

spesialisert seg på forretningsfolk, så det er færre ankomster i helgene. Anbefalinger: For å øke belastningsnivået i helgene,

c) månedlig belastningsfaktor

Lastfaktor for januar= (45 + 53 + 38 + 42 + 37 + 44 + 67+ 48 + 46 + 53 + 36 + 50 + 44 + 58 + 65 + 34 + 30 + 40 + 32 + 44 + 57 + 49 + 38 + 43 + 39 + 45 + 44 + 70 + 37 + 48 + 54) h 31 ? 46 %

Lastfaktor for februar= (59 + 70 + 72 + 57 + 46 + 69 + 70+ 56 + 51 + 63 + 62 + 60 + 57 + 59 + 63 + 62 + 57 + 53 + 56 + 56 + 55 + 54 + 49 + 57 + 46 + 49 + 47 + 69) t 28 ? 58 %

Lastfaktor for mars =

(52 + 60 + 54 + 41 + 50 + 54 + 65 + 61 + 50 + 33 + 35 + 57 + 65 + 76 + 63 + 46 + 39 + 37 + 43 + 59 + 65 + 50 + 46 + 41 + 41 + + 63 + 67 + 80 + 45 + 45) t 30 ? 52 %

Lastfaktor for april= (54 + 62 + 55 + 41 + 54 + 56 + 67+ 62 + 51 + 35 + 37 + 58 + 64 + 78 + 65 + 48 + 39 + 40 + 45 + 59 + 67 + 50 + 48 + 43 + 39 + 65 + 69 + 80 + 47 + 48) t 30 ? 54 %

Lastfaktor for mai= (55 + 63 + 48 + 44 + 59 + 54 + 69+ 64 + 56 + 33 + 36 + 60 + 54 + 68 + 75 + 38 + 30 + 50 + 35 + 49 + 57 + 60 + 38 + 53 + 39 + 55 + 49 + 80 + 47 + 48 + 54) h 31 ? 52 %

Lastfaktor for juni= (25+ 30 + 42 + 35 + 43 + 54 + 44 + 57 + 47 + 53 + 37 + 32 + 46 + 48 + 53 + 47 + 32 + 28 + 41 + 45 + 54 + 59 + 38 + 25 + 27 + 51 + 60 + 41 + 37 + 29)30 ? 42 %

Lastfaktor for juli= (37 + 43 + 42 + 38 + 29 + 58 + 70+ 38 + 37 + 33 + 46 + 50 + 47 + 37 + 55 + 44 + 27 + 30 + 35 + 46 + 47 + 49 + 38 + 55 + 39 + 31 + 44 + 68 + 34 + 46 + 45) h 31 ? 43 %

Lastfaktor for august =(26 + 32 + 44 + 38 + 46 + 57 + 46 + 59 + 50 + 55 + 39 + 34 + 48 + 49 + 50 + 57 + 50 + 34 + 30 + 43 + 47 + 56 + 60 + 40 + 27 + 28 + 53 + 60 + 33 + 29 + 43) 31 ? 44 %

Lastfaktor for september= (29 + 54 + 51 + 32 + 22 + 47 + 50+ 34 + 31 + 44 + 41 + 40 + 35 + 38 + 57 + 47 + 34 + 33 + 37 + 46 + 38 + 48 + 32 + 47 + 42 + 36 + 37 + 49 + 46 + 49) t 30 ? 40 %

Lastfaktor for oktober= (39 + 64 + 56 + 42 + 37+ 57 + 50+ 38 + 41 + 52 + 51 + 40 + 35 + 48 + 67 + 45 + 44 + 47 + 37 + 56 + 38 + 48 + 41 + 57 + 42 + 36 + 57 + 69 + 46 + 49 + 53) h 31 ? 47 %

Lastfaktor for november= (59 + 70 + 66 + 54 + 67+ 57 + 63+ 52 + 57 + 62 + 67 + 50 + 47 + 58 + 72 + 64 + 54 + 47 + 57 + 60 + 43 + 59 + 52 + 67 + 49 + 56 + 64 + 72 + 58 + 69) t 30 ? 59 %

Lastfaktor for desember= (69 + 70 + 69 + 59 + 70+ 57 + 63+ 67 + 57 + 69 + 73 + 62 + 50 + 63 + 72 + 69 + 58 + 63 + 55 + 60 + 59 + 67 + 52 + 63+ 57 + 56 + 64 + 72 + 59 + 69 + 73) h 31 ? 63 %

Se vedlegget for månedlig rombelastningsplan.

Konklusjon: Vyatka Hotel er travlest om vinteren og våren.

Rombelegg for året:

det mest optimale (70 %) kan oppnås gjennom tiltak for å

øke rombeleggsgraden.

2) En indikator på gjennomsnittsprisen på et hotellrom. Det avgjør suksessen til arbeidet med å selge billige og dyrere rom (TSR).

Tsr = Total inntekt fra antall solgte rom.

Selges per dag:

13 enkelt standarder = 1.850 gni. /dag.
3 enkeltstående superior = 2100 gni. / dag.
3 doble komfortrom = 2300 rubler/dag.
5 dobbeltstandarder = 2500 rubler/dag.
1 juniorsuite = 3600 rubr./dag.
3 studio = 3700 rub./dag
1 to-roms suite = 4000 rub./dag
1 treromssuite = 5500 rub./dag

V = (24.050 + 6.300 + 4.600 + 12.500 + 3.600 + 11.100 + 4.000 + 5.500) = 71.650 rubler

30 rom.

Pris av = 71 650 30

Pris av = 2400 rubler.

Konklusjon: For en mer jevn lasting av rombeholdningen er det nødvendig heller

en reduksjon i kostnadene for rom av høyeste kategori, eller en økning i etterspørselen etter andre rom.

3) Gjennomsnittlig antall gjester per rom solgt.

Gjennomsnittlig antall gjester per 1 solgt rom = Totalt antall gjester antall solgte rom.

N gj.sn. gost = Ntot. h Nн

45 gjester ble innlosjert på 30 rom.

N gj.sn. GOST = 45h30 = 1,5 personer

Konklusjon: Enkeltrom er etterspurt, siden hotellet primært er beregnet på forretningsfolk.

4) Dobbel lastefaktor. Beregning av denne koeffisienten er nødvendig for å planlegge bedriftens belastning i fremtiden.

Kload.double = (Ntot - Nn)hNn* 100 %

Kzagr.dv = (71 - 56)h56*100 % = 26 %

5) Sengebelegg. Denne indikatoren lar deg evaluere antall hotellrom.

Kzan. k/m = Nzn. k/m t Nfri. k/m

Kzan. k/m = 180 zan. k/m t 250 zan. k/m? 0,7

Romlastingsplan - se vedlegg.

Ethvert hotell er et bestemt system av sammenkoblede elementer som fungerer som en helhet for å løse problemer og oppnå det fastsatte målet.

Hovedmålet for investorer og utviklere er å returnere investeringer og tjene penger på hotellet. Men for ikke å bli skuffet over investeringene dine, er det i den innledende fasen nødvendig å vurdere lønnsomheten til hotellet riktig.

Vurdering av lønnsomheten til et hotell inkluderer en rekke aktiviteter:

gjennomføre en analyse av markedstilstanden, konkurransen og dens posisjon i markedet;
fastsettelse av hovedmålene for perioden under vurdering (øke belastningen, øke lønnsomheten, gjennomføre rekonstruksjon, etc.);
utvikle en strategi for å nå disse målene;
utvikling av benchmark-ytelsesindikatorer for både hotellet som helhet og dets divisjoner;
utarbeidelse av prognosebudsjett for inntekter og utgifter.

Prognosebudsjettet for inntekter og utgifter er resultatet av gjennomføringen av alle de oppførte aktivitetene. Dette er et dokument som inneholder planlagte resultatindikatorer koordinert på tvers av alle strukturelle divisjoner:

Indikatorer som karakteriserer hotellet.
Hotellklassifisering.
Arrangementskalender.

Når du foretar en uttrykkelig vurdering av lønnsomhet, er det første du må vurdere typen hotell i sammenheng med ulike tilnærminger til hotellklassifisering. Hotellene varierer:

etter typologi (hotell, motell, leilighetshotell, hotell-garni, hotell-pensjonat, hotell-SPA, Gostiny Dvor, rotel, flotell, flytel, turistlandsby, turistleir);
etter spesialisering (forretningshotell, turisthotell, kongresshotell, transitthotell, sportshotell, klubbhotell);
etter klasse (stjernesystem, VTA, kronesystem, etc.);
etter kapasitet, antall rom (små - opptil 50 rom; middels - fra 50 til 200 senger; store - over 200 senger);
etter sted (by, land, feriestedhotell);
i henhold til gjennomsnittlig tid en gjest oppholder seg på hotellet (beboer, familie, for besøkende).

Deretter må du evaluere hotellets lønnsomhetssoner og studere arrangementskalenderen for området. Arrangementskalenderen for området er satt sammen for året, tar hensyn til hendelsene som finner sted på hotellets beliggenhet (utstillinger, årlige konferanser, ferier osv.), og påvirker belegget. Det er kalenderen som gjenspeiler høy og lav sesongvariasjon for et gitt hotell. Etter å ha analysert arrangementskalenderen og vurdert dynamikken i endringer i hotellbelegget tidligere, kan du tenke gjennom nødvendige tiltak for å øke belegget.

Basert på arrangementskalenderen opprettes det en daglig beleggskalender, som tar hensyn til forskjeller i belegg individuelle kategorier hotellrom. Og på grunnlag av det beregnes gjennomsnittlig månedlig (årlig) beleggsprosent av rombeholdningen og den planlagte gjennomsnittstariffen.

Identifisering av lønnsomhetssoner (dvs. de viktigste kildene til hotellinntekter) lar oss vurdere strukturen til hotellinntektene som helhet og inntektsbeløpet fra tilleggstjenester. La oss se på dette stadiet av den uttrykkelige vurderingen mer detaljert.

Lønnsomhetssoner og deres egenskaper

Hotellvirksomheten er preget av høy grad av skille mellom inntekter og kostnadssteder. Derfor utføres vurderingen av inntekter og utgifter i sammenheng med økonomiske ansvarssentraler. Alle hotelltjenester kan klassifiseres som enten inntektssentre eller kostnadssteder. Dermed inkluderer inntektssentre (eller lønnsomhetssoner som genererer hotellinntekter):

antall rom;
restauranter, barer, kafeer (F&B);
helsesentre (SPA/skjønnhetssalong/frisør/bad, badstuer/svømmebasseng);
butikklokaler, konferanserom, møterom - leies ut;
forretningstjenester (oversettertjenester, kopimaskin, faks, etc.);
telekommunikasjonstjenester (telefon, Internett, betal-TV);
renseri/vaskeri;
utleie;
annen.

Hotellkostnadssteder er ikke direkte involvert i å betjene hotellkunder, men gir støtte til produksjonsavdelinger. Kostnadssteder inkluderer:

hotelladministrasjon;
salgs- og markedsavdeling;
teknisk avdeling;
Human Resources Department;
Finansdepartementet;
sikkerhets-Service.

La oss se nærmere på parameterne som karakteriserer lønnsomhetssoner, da de brukes til å vurdere inntekten til en bestemt tjeneste.

Lønnsomhetssone "Rom"

Rominntekt inkluderer inntekter mottatt som følge av utleie av hotellrom av alle kategorier for en viss periode. Denne lønnsomhetssonen er preget av følgende parametere:

størrelsen på rombeholdningen (antall rom);
hotellbeleggsprosent;
antall dager hotellet opererer i perioden (dette er viktig hvis hotellet ikke starter sin virksomhet fra begynnelsen av kalenderåret/måneden);
gjennomsnittlig antall beboere per rom;
prisliste for overnatting (delt etter romkategori);
romområdet.

Ved beregning av inntekt fra overnatting benyttes prislisten for ulike kategorier rom, tatt i betraktning sesongvariasjoner. Avhengig av type og modell av hotellet, kan de såkalte "pakketjenestene" være inkludert i prisen for oppholdet: frokost, halvpensjon, pensjon, medisinsk pakke, sportspakke, bruk av bassenget og trening. Verdiene til ulike indikatorer som karakteriserer hoteller, avhengig av deres beliggenhet, er presentert i tabellen.

Verdier av hotellindikatorer avhengig av beliggenheten

Indeks	Urban	Land	Feriested
Høy-/midtsesongperiode	hverdag, utstilling	helger, ferier, ferier	mai-september
Lavsesongperiode	helger, ferier		Januar-april, oktober-desember
Prisøkning på overnatting i forhold til minstepriser, %
Gjennomsnittlig antall gjester per rom			1,4-1,8 (lavsesong), 1,8-2,4 (høysesong)
Pakker inkludert i oppholdet		Halvpensjon (frokost, lunsj)	Avhengig av sesong: frokost, halvpensjon, pensjon, medisinsk pakke
Begrensning på liggetid			i sesong - mangfold per uke
Hotellgjester som besøker hotellrestauranter, barer, %			avhengig av beliggenheten til hotellet fra 30 til 70
Hotellgjester som besøker velværesenteret, %

Gjennomsnittlig årlig lønnsomhet

I tillegg må du ta hensyn til særegenhetene ved å endre tariffer etter ukedag avhengig av beliggenheten til hotellet. For eksempel på byhoteller er det satt høyere priser på hverdager og under utstillinger. Dersom helgeprisen tas som grunnpris, vil prisen på ukedager være 15 % høyere, og på utstillingsdager med 30 %.

I prislisten til et landhotell vil det være priser akkurat det motsatte: lave priser ukedag og høyere i helger, ferier og ferier. Prisen i helgene vil være ca 130 % av ukedagsprisen, og på helligdager og ferier vil den øke til 135 %.

Resorthotellene har en annen bølge. De har lav-, mellom- og høysesong. Prisøkningen i mellomsesongen sammenlignet med lavsesongen er +35 %, og i høysesongen +100 %.

Gjennomsnittlig antall gjester per rom varierer for ulike typer hoteller. På byhoteller er dette 1,2-1,4 personer per rom, på landhoteller - 1,8-2,4. For feriesteder varierer denne verdien avhengig av sesong: i lavsesongen er det 1,4-1,8 personer per rom, i midt- og høysesongen - 1,8 - 2,4.

Dermed kan den totale inntekten til rombeholdningen (Rev(N)) beregnes ved å bruke formelen:

Rev(N) = Rev(N)1 + Rev(N)2 +…+ Rev(N)n ,

hvor Rev(N) n er inntekten for overnatting i den n-te kategorien rom, som beregnes med formelen:

Rev(N) n = antall dager * Nn * Q% * ADR,

hvor Nn er antall rom i den n-te kategorien;

ADR (Gjennomsnittlig daglig rompris) - gjennomsnittlig pris (tariff) for et solgt rom.

For å beregne gjennomsnittstariffen for den n-te romkategorien (ADRn), utledes følgende forhold:

ADRn = (2 - q)*Pris for n. kategori for enkeltrom + (q - 1)*Pris for n. kategori for dobbeltrom,

hvor q er gjennomsnittlig antall personer som bor i et rom.

Denne avhengigheten lar oss ta hensyn til forholdet mellom salg av rom med enkelt- og dobbeltrom i antall rom i den n-te kategorien.

Lønnsomhetssone "Restauranter, kafeer, barer (F&B)"

Inntekter fra restaurant- og bartjenesten er klassifisert etter utsalgssted - lobbybar, frokostrestaurant, kveldsrestaurant, romservice, minibar etc. Dette inkluderer også inntekter fra organisering av banketter, feiringer og andre lignende arrangementer. Dermed består den totale inntekten til hotellmattjenesten av tre deler:

inntekt fra salg av måltider inkludert i levekostnadene ("pakkemåltider");
inntekt fra a la carte-meny;
inntekter fra banketter.

Denne lønnsomhetssonen er preget av:

antall restauranter, kafeer, barer;
antall seter;
gjennomsnittlig kvittering for hvert salgssted (gjennomsnittlig kostnad for en bestilling som vanligvis gjøres av én person);
oppmøte på salgssteder (personer per dag):

— besøk på restauranter, barer, kafeer av hotellgjester (på siden)

— oppmøte på restauranter, barer, kafeer av besøkende utenfor (utenfor)

antall personer som bor på hotellet;
pris på pakkemåltider inkludert i prisen for oppholdet.

I tillegg kan F&B-inntekter deles inn i to strømmer: inntekt fra hotellgjester (in side) og inntekt fra eksterne besøkende (out side). Genereringen av inntekter fra disse to strømmene har spesifikke egenskaper, som er spesielt tydelige når man sammenligner by- og landhoteller.

Som regel er det kun frokost som er inkludert i prisen for opphold på byhotell, og landhoteller— halvpensjon (frokost, lunsj). I begge tilfeller er denne komponenten av F&B-tjenesteinntekten stabil og beregnes ved hjelp av formelen:

Rev(F&B)-pakke = Antall gjester som bor på hotellet i perioden *Prisen på matpakken inkludert i oppholdet

Beregning av inntekten til mat- og drikkesteder fra a la carte-menyen er basert på en vurdering av restauranttrafikken og beløpet på gjennomsnittssjekken. Samtidig er oppmøtet på en restaurant eller bar knyttet til beliggenheten til hotellet. For landhoteller er 95 % av hotellets gjester garantert å besøke restauranten om kvelden. Strømmen av tredjepartsbesøkende er så ubetydelig at den kan ignoreres når du foretar en rask vurdering. Situasjonen er annerledes for byhoteller: ifølge statistikk bruker 30-40 % av de som bor på et byhotell tjenestene til hotellets restauranter og barer. Mens inntekter fra tredjepartsbesøkende kan utgjøre opptil 70 % av en restaurants inntekt og avhenger av populariteten til et gitt sted i byen. I tillegg har byhoteller som regel en velutviklet banketttjeneste, og inntektene fra den er betydelige.

Inntektene til mat- og drikkesteder fra à la carte-menyen beregnes som følger:

Rev(F&B) a la carte = Antall gjester som bor på hotellet i perioden * % Oppmøte av hotellgjester på F&B-utsalg (på siden) * Gjennomsnittlig sjekk + Antall tredjepartsbesøkende (utenfor) * Gjennomsnittlig sjekk

Når vi kjenner til antall restauranter, kafeer og barer på hotellet og beregner inntekten til hver av dem, vil vi få den totale inntekten til hotellets F&B-tjeneste.

Resultatsone "Helværesenter"

Inntekt helsesenter inkludere inntekter mottatt fra salg av klubbmedlemskap og avgifter for engangsbesøk, samt fra salg av relaterte produkter (kosmetikk, stelleklær, sportsutstyr etc.). På hoteller som har spa-senter og gir et utvidet tilbud av tjenester og velværebehandlinger, inntar andelen av inntektene fra velværesenteret andre eller tredje plass etter inntekt fra romlager og servering.

For å beregne inntekten til en helsestasjon brukes følgende indikatorer:

senterets åpningstider;
antall kontorer og arbeidsplasser i dem;
liste over prosedyrer gitt på kontoret;
prisliste for tjenester som angir varigheten av prosedyrer;
gjennomsnittlig kostnad for prosedyrer gitt på kontoret;
gjennomsnittlig varighet av prosedyrer gitt på kontoret;
kontorbelastning (prosentandel av prosedyrer som faktisk er gitt ut av maksimalt mulig antall).

Inntektene til dette området bestemmes i større grad ikke av belegget på selve hotellet, men heller av inntektsnivået til gjestene og nivået på tjenestene som tilbys.

Maksimalinntekten til en helsestasjon er begrenset av åpningstidene, antall jobber og varigheten av tjenestene som ytes. For eksempel, hvis den gjennomsnittlige varigheten av en prosedyre gitt på et kontor er 30 minutter, og kontoret er åpent 10 timer om dagen, vil det maksimale antallet prosedyrer som en spesialist kan gi, være 20 (10 timer / 0,5 timer). Ved å beregne gjennomsnittskostnaden for en prosedyre fra prislisten og multiplisere den med antall prosedyrer, får vi maksimalt mulig inntekt for kontoret når den er 100 % lastet:

Rev (OzdTsentra) = Antall dager i perioden * Antall jobber * Maksimalt antall prosedyrer som kan utføres av en spesialist * % av rombelastning Gjennomsnittlig kostnad for prosedyrer gitt i rommet

hvor Maksimalt antall prosedyrer = Antall arbeidstimer per dag / Gjennomsnittlig varighet av en kontorprosedyre

For et byhotell bør dette området, i likhet med F&B, betraktes som en egen type virksomhet. Ikke mer enn 20-30 % av gjestene bruker tjenestene til et velværesenter på et byhotell. Når du planlegger denne retningen på et byhotell, er det nødvendig å gjennomføre markedsundersøkelser angående etterspørselen etter denne typen tjenester i byen, siden det er byens innbyggere som utgjør hovedstrømmen av besøkende.

På landhoteller, hvor besøkende nesten utelukkende er hotellgjester, er tilstedeværelsen av en slik retning rimelig bare for en viss størrelse på rombeholdningen. For eksempel, for et SPA-senter med ti rom (en arbeidsplass hver), kan minste romstørrelse beregnes som følger:

1) bestemme antall gjester som vil sikre at velværesenteret er opptatt med 40 %:

Nødvendig antall gjester = 10 rom × 9 prosedyrer × 40 % / 25 % = 144,

hvor 9 prosedyrer er maksimalt antall prosedyrer på kontoret,

25 % — prosentandel av oppmøte SPA-senter hotellgjester

Det vil si at 144 gjester skal være tilstede på hotellet hver dag.

2) vi bestemmer hvor mange rom det nødvendige antallet gjester vil være tilstede på hotellet hver dag.

Ved dobbeltrom og hotellbelegg på 65 % skal antall rom være minst 144 / 2 / 65 % = 111 rom.

U resort hoteller Det er en ekstra nyanse knyttet til den store forskjellen i prisen på tjenester i høy- og lavsesong.

Inntekten til badstue og badehus beregnes som en prosentandel av maksimalt mulig inntekt. Maksimalinntekten beregnes ut fra kostnaden for én times bruk av badehuset/badstuen og antall arbeidstimer.

Det er rimelig å inkludere kostnadene for trenings- og svømmebassengtjenester for land- og feriehoteller i levekostnadene ved å øke den. Siden når du betaler for et engangsbesøk (selv for mer høy pris) inntekten vil være lavere, siden bare 20 % av gjestene bruker denne typen tjenester.

Inntekt fra andre tjenester

Mange hoteller søker å diversifisere tjenestetilbudet de tilbyr. For å gjøre dette kan hotellet leie ut lokaler og tilby kommunikasjonstjenester, Internett og utstyr til konferanser og forretningsmøter mot en avgift. Dette inkluderer også inntekter mottatt av hotellet fra salg utfluktsprogrammer, ulike billetter, fra å tilby transport til kunder, klesvask/renseritjenester, klesreparasjon, etc.

Når du planlegger inntekter fra andre tjenester, må du ta hensyn til detaljene ved å tilby hver av dem.

Planinntekter fra handel er direkte knyttet til om hotellet leier ut butikklokaler eller selger varer gjennom egne tjenester (nødvendige varer i resepsjonen, kosmetikk i skjønnhetssalong, suvenirer i minibutikk osv.) I den første I denne tilfellet er inntekten planlagt under «Leie»-posten, og i det andre tilfellet er inntekten fra salget så ubetydelig at det er mer hensiktsmessig å ikke fordele den separat, men ta den i betraktning som en del av «Andre tjenester ".

For alle typer hoteller bør du være oppmerksom på tilgjengeligheten av utstyrte konferanserom, møterom og forretningssentre. Tilstedeværelsen av rom, restauranter og konferanserom av samme størrelse vil tillate hotellet å være vertskap for bedriftsgrupper. En godt utviklet bedriftsavdeling vil bidra til å opprettholde rombelegget på høyest mulig nivå. Den bestemmer også inntektsbeløpet fra forretningstjenester og utleie. For planleggingsformål bør gjennomsnittlig antall konferansedager i hver måned og kostnadene beregnes, som inkluderer:

utleie av lokaler;
utstyrsleie;
andre tjenester (fotokopiering, laminering, søm osv.)

Tjenester som utleie, telekommunikasjonstjenester (telefon, Internett, betal-TV), klesvask/renseri, etc. utgjør ikke mer enn 5 % av den totale inntekten som mottas, så detaljplanleggingen deres er upraktisk og kan forutsi det totale beløpet .

Facebook-kommentar

Lest 39833 ganger
SPESIELL VIDEO OM EMNET:

For å administrere et hotell fullt ut, er det nødvendig ikke bare å spore hovedindikatorene, men også å sammenligne dem med konkurrentene. Hotel Advisors Hospitality Management & Consulting-selskap presenterte en detaljert analyse av hotellmarkedet i St. Petersburg for 2014-2015 når det gjelder beleggsnivå, gjennomsnittlig rompris og lønnsomhet av rom i hotell som ikke er kjede Nordens hovedstad 3 og 4 stjerner segmenter.

Analyse av belegg, gjennomsnittlig rompris (ADR) og romlønnsomhet (RevPar) for St. Petersburg-hoteller i 2015 og 2014

For analysen brukte vi statistiske data fra ikke-kjedehoteller med rom fra 30 til 100 rom (75 % av utvalget) i 3- og 4-stjerners segmentene, som er utbredt i St. Petersburg-markedet (antall ikke- kjedehoteller i byen er mer enn 80%).

I 2015 økte belegget på alle analyserte hoteller med 9,29 % sammenlignet med 2014 og utgjorde 73,26 %. Hoteller i 3- og 4-stjerners kategoriene så også en økning på 9,63 % og 9,21 %, noe som bringer de endelige beleggsprosentene til henholdsvis 69,03 % og 76,32 %. Ris. 1 illustrerer endringer i 2015-verdier sammenlignet med 2014.

Det skal bemerkes at antall rom tilgjengelig for salg i 2015 gikk ned med 1,27 % sammenlignet med 2014. Samtidig var det i 2015 i 3* hotellsegmentet en økning i antall rom tilgjengelig for salg med 4,71 %, mens det på 4* hoteller var en nedgang på 5,30 %. Disse indikatorene kan indikere både innføring av nye rom og stenging av deler av rombeholdningen for reparasjoner eller av andre årsaker.

Beleggsrater etter måned for alle analyserte hoteller

I 2015 var hotellbelegget høyere enn 2014-verdiene: 4,27 %-15,01 %, avhengig av måned (fig. 2). Den største økningen var merkbar fra juni, som kan skyldes starten på sesongen for hvite netter, samt en rekke politiske faktorer. I andre halvår fortsatte markeds- og politiske forhold å påvirke resultatene.

**Beleggsrater per måned for 3* hoteller**

En positiv trend i belegget ble observert i 3* hotellsegmentet. Så i 2015 var rombelegget 69,03 %, som er 9,63 % mer enn i 2014, da gjennomsnittlig belegg for året var 62,97 %. Merk at indikatorene ved begynnelsen og midten av året var litt lavere enn årsgjennomsnittet, men de siste 3 månedene var den største økningen i verdier fra 12,91 % til 16,05 % merkbar (fig. 3).

**Beleggsrater per måned for 4* hoteller**

4* hoteller var 76,32 % okkupert i 2015, og 69,89 % i 2014. Sammenlignet med 3* hoteller, var belegget på "firere" i gjennomsnitt 9,21 % høyere. Den største økningen i indikatorer ble observert i perioden juni til september og i desember (fig. 4).

Gjennomsnittlig romsalgspris (ADR)

Den gjennomsnittlige hotelltariffen i 2015 økte med 158,13 rubler, eller 4,42%. På 3* hoteller var prisøkningen 108,18 rubler, eller 3,95 %, og på 4* hoteller 221,84 rubler, eller 5,52 %. Veksten i 4* hotellsegmentet var 1,57 % høyere enn i trestjerners hotellsegmentet (fig. 5).

ADR per måned for alle analyserte hoteller

Som nevnt ovenfor økte ADR-indikatoren i løpet av året med 158,13 rubler sammenlignet med 2014 fra 3581,03 til 3739,16 rubler. Samtidig var det i februar, april, mai og desember en nedgang sammenlignet med 2014. Den mest signifikante nedgangen var i februar med 3,96 % og i mai med 2,89 % (fig. 6).

**ADR på 3* hoteller etter måned**

I 3* hotellsegmentet viste gjennomsnittlig romsalgsrate i januar, juni, juli, august, september og november en økning, mens det i andre måneder var en nedgang sammenlignet med 2014. I perioden fra februar til mai var ADR lavere enn i fjor, noe som kan tyde på at hotellene sliter med å opprettholde belegget for å forhindre nedgang i inntekter og økonomiske nøkkelindikatorer i en periode med lav etterspørsel. Reduksjonen i tariffer i mai sammenlignet med i fjor kan hovedsakelig skyldes ikke så mye en nedgang i etterspørselen (selv om denne faktoren ikke kan forkastes), men at det internasjonale økonomiske forumet ble holdt i 2014 fra 21. til 24. mai, og ikke juni, som vanlig. I desember kan en reduksjon i tariffer sammenlignet med 2014 være årsaken til den største økningen i belastning i segmentet (fig. 7).

**ADR på 4* hoteller etter måned**

I 4* hotellsegmentet var det praktisk talt ingen nedgang i gjennomsnittlig salgspris på et rom, med unntak av februar og mai. Tollreduksjonen i mai kan imidlertid også i hovedsak forklares med at SPIEF ble holdt i juni, og ikke i mai, slik tilfellet var i 2014. I de resterende månedene var det en stabil økning i ADR avhengig av måneden fra 2,24 % til 11,62 %. Den største veksten på over 9 % ble observert i januar, juni, oktober, november og desember (fig. 8).

Lønnsomhet for romlager (RevPar)

Generelt, for hoteller, økte avkastningen på rom (RevPar) sammenlignet med 2014 med 338,91 rubler, eller 14,12%, fra 2400,58 rubler til 2739,49. Veksten i 3* hotellsegmentet utgjorde 240,77 rubler, eller 13,97%, fra 1723,91 til 1964,68, og i 4* hotellsegmentet - 428,09, eller 15,23%, fra 2810,01 rubler til 3238 ,10 rubler (fig. ).

RevPar etter måned for alle analyserte hoteller

Figur 10 viser RevPar-verdier for 2015 og 2014. Til tross for en nedgang i gjennomsnittlig romsalgsrate noen måneder, men på grunn av økt belegg, viste RevPar-indikatoren for hoteller gjennom alle månedene av 2015 en økning fra 0,15 % til 22,77 %.

**RevPar av 3* hoteller etter måned**

Som nevnt ovenfor utgjorde økningen i lønnsomheten til rom i 3*-segmentet 240,77 rubler, eller 13,97%. Den største økningen i indikatoren ble observert i perioden fra august til slutten av året fra 11,31 % til 29,46 %. I perioden fra begynnelsen av 2015 til juni var RevPar-veksten ubetydelig (Figur 11).

**RevPar av 4* hoteller etter måned**

Veksten i lønnsomhet for rom i 4*-segmentet i gjennomsnitt for året var litt høyere enn veksten i 3*-segmentet og utgjorde 428,09 rubler, eller 15,23%. Den største veksten, som i 3*-segmentet, var merkbar i andre halvår, men både i januar og mars var det en mer betydelig økning i indikatoren enn i 3*-segmentet. Den eneste måneden for 4* hoteller med negativt resultat var februar -1,01 %, men tatt i betraktning den statistiske feilen kan vi si at indikatoren er identisk med 2014 (fig. 12).

Generelle konklusjoner

Ved å analysere nøkkelindikatorene for 2015 kan vi si at generelt for de fleste hoteller var året preget av en økning i belegg, gjennomsnittlig salgspris for et rom og lønnsomheten til romlageret. Samtidig var den største veksten i nøkkelindikatorer i 4* hotellsegmentet. En sammenligning av nøkkelindikatorer er presentert i figur 13.